按：在与某公司共同策划企业发展时，通过对该公司员工素质、管理体制、整体工作水平进行深入细致的调查研究，建议公司高层领导要做到“三个理顺”；中层领导要做到“三个端正”；基层领导要做到“三个到位”；机关干部要做到“三个注重”；一线员工要做到“三个提高”；监督管理要坚持“三个做到”。我认为，这“六个三”在其他民营企业发展中也许有些借鉴意义，因此陆续发表如下，敬请相互探讨修订。

　　高层领导要做到“三个理顺”。

　　一是理顺发展思路。公司确定的“两个转型”，应该作为公司三到五年不变的发展定律，不可随意更改。下一步应该围绕“两个转型”，抓紧时间、集中精力搞计划和细化，比如:新项目规模多大、建设周期多长、资金来源定向等；文化产业定位、投资主体定向、最终效益定调等。这些都需要高层领导坐下来认真研究，拿出一个明确的思路，然后组建两个班子，一个是工业产业项目建设班子，一个是文化产业项目建设班子，抽调专门人员进行深入细致的调查研究，写出《XXX可行性报告》，提请高层领导研究，适当时召开中层以上领导班子会议，共同研究决议。《报告》可分为：社会调查基本情况、项目发展的可行性、建设规模及平面（立体）设计、投(融)资预算及建成后收益、建设过程中将会出现哪些问题及对策建议。形成决议后，要明晰分工，层层落实，责任到人，一抓到底，积极稳妥地、一步一个脚印地发展壮大起来。

　　二是理顺工作关系。首先，要理顺领导与下属的关系。在公司，从董事长到班组长，层层均属领导与被领导的关系，工作中一律以领导与被领导的关系相处。对待各级领导都要以表现好坏、贡献大小来评定，以水平高低、能力大小来任用，摒弃任人唯亲、厚此薄彼，进而消除彼此间的猜忌、思想上的顾虑、工作上的阻力，让层层领导干部放开思想、放开胆量、放开手脚去工作，真正形成正常的工作关系、规范的领导关系、和谐的同事关系，这对公司的顺利发展有极大的益处。其次，要理顺部室间的合作关系。从目前来看，公司各部室的分工比较明确，但在合作上还不够紧密，比如公司办公室属于中枢部门，上传下达、协调关系、收集资料、管理档案、召集各种会议等，都在办公室职责范围之内，但有时却得不到有力的配合，致使工作处于被动。再就是部室与部室之间相互通气较少，信息沟通不畅，似乎都在“封闭式工作”，这种关系既不利于工作的开展，又不利于同事间的交流与合作。因此，应该大力提倡“分工合作”，部门与部门之间要形成密不可分的“姊妹关系”，不触及机密的信息实行共享，需要配合的工作积极配合，形成团结协作、携手并进的机关团队精神。

　　三是理顺管理机制。公司的管理制度是比较健全和完善的。但是，管理层的工作对接方式及人事任免方法有些不规范。比如通过上次人事调整，公司取消了次高层，保留了高层、中层、基层编制，形成了快速对接机制。但是，在具体工作中，有时出现高层领导直插基层，中层领导甚至个别基层领导直对高层一把手现象，这种不规则的方式，不仅会使高层领导工作过繁、操心过多、压力过大、疲劳过度，也会助长个别同志依赖领导、推诿扯皮，甚至会打乱高层领导工作计划。我们应该坚守“一级管一级，一级対一级”的原则，即：基层领导直接向中层主管领导汇报请示工作，中层领导直接向高层主管领导汇报请示工作，高层领导向董事长汇报请示工作。高中层领导可以随时到车间班组检查指导工作，但不直接发号施令，发现问题或下达指令直对主管领导，由主管领导具体执行并落实到位，要求做到“指令下达顺畅、及时、准确，工作上报及时、精确、无误。”例如：董事长在检查安全时发现问题，指令主管生产的总经理去落实，总经理指令主管安全的部长去落实，安全部长安排车间主任具体抓落实，然后再由车间主任等逐级将落实情况上报董事长。这样做看似繁琐，但能够提高各级领导的事业心和责任感，检验各级领导的执行力和工作能力，调动各级领导的积极性和主动性，形成更加规范的管理机制。在人事任免上，感觉有些频繁，其原因在于考察不够。公司培养一名人才不容易，任免频繁会造成人人自危感，甚至人才流失。因此，今后在人事任免上要建立试用考察制度，对培养提拔对象实行公开考察制，试用期可定为半年以上，考察期内可按实职待遇，试用期满考察合格后，正式下发任职文件。对于免职要慎之再慎，功过要三七开或四六开，功大于过且没有大过失或大的原则性错误，尽量教育留用，以保证干部队伍的稳定性。此外，应该建立机关干部退职制，明确规定年满55岁或60岁退职，确需留任的可享受在职待遇，退居二线工作，以保证干部队伍年轻化。